Projektklassifizierung

Was ist eine Projektklassifizierung?

Die Projektklassifizierung dient der Einordung von Projekten in verschieden Klassen, um eine geeigneten Projektmanagement-Methoden auszuwählen zu können und das Projektportfolio übersichtlicher zu gestalten.

Im beruflichen/betrieblichen Bereich sollte das Wort „Projekt“ nur für solche Vorhaben verwendet werden, die tatsächlich die notwendigen Kriterien hierfür erfüllen. Diese sollten organisationsweit vom PMO festgelegt werden. Insbesondere ist „Projekt“ abzugrenzen von wiederkehrenden Geschäftsprozessen und einfachen Aufträgen. Wir sprechen hier von Maßnahmenmanagement.

Nachfolgend werden die wesentlichen Klassifizierungskriterien bzw. Kategorisierungskriterien angeführt.

  1. Projektklassifizierung nach Inhalten – Projektarten
  2. Projektklassifizierung nach der Auftragsart
  3. Projektklassifizierung nach räumliche Ausdehnung
  4. Projektklassifizierung nach Komplexität und Projektbudget
  5. Projektklassifizierung nach dem Zwang und der Dringlichkeit der Umsetzung
  6. Projektklassifizierung nach Projektstrategiekonformität und Projektnutzen

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Was ist der Nutzen einer Projektklassifizierung?

Es ist sinnvoll, zwischen mehreren Ausprägungen bzw. Kategorien bei Projekten zu unterscheiden, um die geeigneten Projektmanagement-Methoden auszuwählen zu können.

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Wer ist die Zielgruppe für eine Projektklassifizierung?

Die Projektklassifizierung dient zur übersichtlichen Darstellung des Projektportfoilos und zielt primär auf die Entscheidungsträger und das Projektportfolio-Management ab.

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Projektklassifizierung nach Inhalten – Projektarten

Auch wenn alle Projekte in vielen Punkten gleiche Eigenschaften haben, so gibt es doch unterschiedliche Inhalte bei Projekten. Projekte können sich bezüglich ihres Inhalts, der Komplexität und des Wiederholungsgrades stark unterscheiden. Um der Vielfalt der Projekte gerecht zu werden, ist die Anwendung eines modularen PM-Baukastens zur Beschreibung verschiedenen Projektszenarien für Projektarten zweckmäßig. Für Projekte mit einer spezifischen Charakteristik können sogenannte Projektszenarien abgeleitet werden. Eine IT-Projekt hat andere Inhalte und Ergebnisse, Prozesse und Rollen als ein Strategie-Projekt, oder ein Organisationsprojekt oder ein Bauprojekt.
Bei der Definition von Projektarten orientieren wir uns nach den Projektinhalten. Folgende Projektarten sind bei platinus definiert:

  1. Strategieprojekte
  2. Organisationsprojekte
  3. IT-Projekte
  4. Business Development Projekte
  5. Sanierungs- und Turnaround Projekte
  6. Sonstige Projekte

Die Definition von Projektarten hat für uns einen Nutzen, indem wir vorab standardisierte Projektszenarien spezifizieren können. Wir orientieren uns bei der Definition der Projektszenarios an Best Practice Modellen und den Erfahrungen die wir über die Jahre gesammelt haben. Damit sind wir vollständiger und effizienter. Diese Projektszenarios bilden für unsere Kunden und uns eine wertvolle Basis für die Planung, Steuerung und Kommunikation in Projekten. Weiters unterstützen Projektarten die Auswahl der richtigen und angemessenen Projektmanagement-Methoden.

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Bei der Definition von Projektarten erfolgt die Klassifizierung häufig nach den Projektinhalten bzw. – gegenstand.
In der Literatur werden unter anderem folgende Projektarten genannt:

  • Anlagenbauprojekte. Projekte in der Anlagenmaschinenbau weisen eine hohe branchenspezifische Ausprägung auf.
  • Bauprojekte. Projekte in der Bauwirtschaft weisen eine hohe branchenspezifische Ausprägung auf. Sie sind durch Gesetze, Verordnungen und Normen in ein sehr starres Projektumfeld eingebettet. Der Ablauf von Bauprojekten ist durch die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) sowie die Verdingungsordnung Bau (VOB) detailliert geregelt.
  • Forschungs- und Entwicklungsprojekte. F&E-Projekte / R&D-Projects sind Projekte, deren Ergebnisse aus neuen Erkenntnissen oder Innovationen bestehen. FuE-Projekte zählen damit zu den „klassischen“ Projektarten, da bei ihnen der Innovationsgrad, die Interdisziplinarität und das Projektrisiko besonders ausgeprägt sind.
  • Fertigungsprojekte.
  • Immobilienprojekte.
  • IT-Projekte, Informationstechnologieprojekte.
  • Finanzprojekte.
    Organisationsentwicklungsprojekte. Die Deutsche Gesellschaft für Organisationsentwicklung e.V. (www.goe.org) definiert Organisationsentwicklung als einen „längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.“
  • Marketingprojekte.
  • Multimediaprojekte. Gemeinhin werden auch Projekte als „Multimedia-Projekt“ bezeichnet, die sich nur mit einem einzigen Medium (z.B. Internet, Film, Fernsehen usw.) beschäftigen. Der Begriff „Multimedia“ bezieht sich also nicht auf das einzelne Projekt, sondern auf die gesamte Branche, in der das Projekt stattfindet.
  • Wartungs- und Instandhaltungsprojekt. Im Betrieb von Großanlagen, z.B. in der chemischen Industrie oder im Kraftwerksbereich, nehmen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten den Charakter komplexer Projekte an. Typisch für Wartungsprojekte ist ihre lange Planungsphase und die kurze Ausführungsphase. Ziel des Projekts ist es, die vorgesehenen Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten so schnell als möglich durchzuführen, um die Stillstandsverluste der Anlage möglichst gering zu halten.
  • Pharmaprojekte und
  • Sozialprojekte.
  • künstlerische Projekte.

 

Projektklassifizierung nach der Auftragsart

Die IPMA Competence Baseline führt als Klassifizierungsmerkmale für Projekte nach der Auftragsart mit den Ausprägungen:

  • intern
  • extern

an.

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Projektklassifizierung nach räumliche Ausdehnung

Die ICB führt als Klassifizierungsmerkmale für Projekte die räumliche Ausdehnung mit den Ausprägungen:

  • regional,
  • national
  • international

an.

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Projektklassifizierung nach Komplexität und Projektbudget -Klassifizierung nach Komplexität – die Bildung von Initiativgruppen

Folgende charakteristische Ausprägungen und Merkmale zeichnen Projekte aus:

  1. neuartig: Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. Der Projektwiederholungsgrad kann als Pionierprojekt oder als Routineprojekt) angesehen werden.
  2. zielorientiert: Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel, Umfang, Scope) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeit- & Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt.
  3. komplex, dynamisch: Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können.
  4. zeitlich begrenzt: Projekte haben eine Anfang und Ende – sind also temporäre Aufgaben mit einem bestimmten Umfang.
  5. interdisziplinär, fachübergreifend: Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusammenwirken vieler Organisationseinheiten bzw. Fachrichtungen möglich. Der Projektwirkungsbereich kann intern: abteilungsintern – abteilungsübergreifend aber auch extern:  Kundenprojekt, unternehmensübergreifend sein.
  6. bedeutend: Projekte haben für die beteiligten Organisationseinheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichen Erfolg, Ressourcenbindung u.ä.

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Die Projektwürdigkeit betrifft die Fragestellung, ob eine Aufgabenstellung die Durchführung in Projektform überhaupt rechtfertigt. Die Einordnung von Initiativen und die Entscheidung erfolgt meist anhand standardisierter Kriterien. Wir sprechen dann von einem Projekt, wenn mehrere der nachfolgenden Kriterien erfüllt sind. Der Projektmanager spricht von in diesem Zusammenhang auch von Projektwürdigkeitskriterien:

Die Tabelle zeigt einen Auszug von Kriterien zur Einstufung der Komplexität von temporären Aufgaben.

Bei Dauer (meist in Monaten [M]), Aufwand (meist in Personentagen [PT]), Kosten (in Geldeinheiten [Euro]) und Anzahl der betroffenen Abteilungen können eindeutige Untergrenzen festgelegt werden. Für die Projektwürdigkeit bedeutet das: Wenn mindestens drei der vier Untergrenzen überschritten werden, erscheint eine Durchführung in Projektform sinnvoll. Ansonsten sollte eine Durchführung z.B. als Vorhaben bzw. Maßnahme in Betracht gezogen werden.

Mit der Projektwürdigkeitsprüfung werden Initiativen häufig in drei Komplexitätsgruppen unterteilt und damit unterschiedliche Prozesse angestoßen. In der Praxis erfolgt die Prüfung am Beginn einer Initiative und liefert nachvollziehbare Entscheidungsgrundlagen für die Bestimmung des Methodenbedarfes und der weiteren Bearbeitung.

  1. Vorhaben lösen den einfachen Maßnahmenmanagement-Prozess bzw. Kleinprojekt-Prozess aus.
  2. Projekte lösen den aufwendigeren Projektmanagement-Prozess aus.
  3. Programme lösen den komplexen Multiprojektmanagement-Prozess bzw. Großprojekt-Prozess aus.

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Projektpriorität – Klassifizierung nach dem Zwang und der Dringlichkeit der Umsetzung

Der Projektmanager spricht von Projektpriorität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektzwang und Projektdringlichkeit abgeleitet wird. In der Praxis werden häufig drei Projektprioritätsgruppen festgelegt:

  1. Hohe Projektpriorität
  2. Mittlere Projektpriorität
  3. Geringe Projektpriorität
Die Abbildung zeigt einen Projektportfolio nach dem Filter Dringlichkeit und Zwang der Umsetzung.

 

Projekttyp – Klassifizierung nach dem Zwang der Umsetzung

Der Projektmanager spricht von Projekttypen, wenn die Gruppierung von Projekten nach dem Umsetzungszwang erfolgt. Dieses Kriterium liefert eine Hilfestellung für das Management bei der Zuteilung der knappen Finanz-und Personal-Ressourcen. In der Praxis werden häufig folgenden Projekttypen festgelegt:

  • Muss-Projekte – hier liegt meist ein gesetzlicher bzw. regulativer Zwang vor.
  • Soll-Projekte sind Kandidaten für das Attraktivitätsportfolio
  • Kann-Projekte

Mußprojekte haben Vorrang vor allem anderen, um das Geschäft bzw. den laufenden Betrieb nicht zu gefährden. Es gibt meist unterschiedliche Zwänge, wie etwa juristische Zwänge, Starker Kundendruck, technologische Zwänge, Lieferantenzwänge. Die Einstufung der Projekttypen in Mußprojekte müssen eindeutig begründet werden. Z.B Gesetzlicher Zwang, Wartung End of Life, Instandhaltung von bestehenden Anlagen und Betriebsmittel, etc. Bei Muss-Projekten kann das Management i.d.R. auf weitere Analyse, wie etwa Wirtschaftlichkeitsanalyse als zusätzliche Entscheidungskriterien verzichten. Sind die Mußprojekte definiert, und ist noch Investitionsbudget vorhanden, dann kann bei den Soll-Projekten die Projektauswahl nach strategischen und wirtschaftlichen Kriterien fortgesetzt werden. Die Einstufung als Sollprojekte kennzeichnet diejenigen Projekte die mit einer hohen Bedeutung für das Unternehmen betrachtet werden.
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Projektdringlichkeit – Klassifizierung nach der Dringlichkeit der Umsetzung

Der Projektmanager spricht von Projektdringlichkeit, wenn die Gruppierung von Projekten nach der zeitlichen Dringlichkeit erfolgt. In der Praxis werden häufig folgenden Projektdringleichkeiten angewendet:

  • Sofortige bzw. unmittelbare Projektdringlichkeit – sehr dringend
  • Mittlere Projektdringlichkeit – nächste Planperiode
  • Geringe Projektdringlichkeit – Ausblick, nicht dringend

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Projektattraktivität – Klassifizierung nach Projektstratgiekonformität und Projektnutzen

Der Projektmanager spricht von Projektattraktivität, wenn die Gruppierung von Projekten in einer 9-Feldmatrix aus Projektstrategiekonformität und Projektnutzen abgeleitet wird. In der Praxis werden häufig folgenden Projektattrakivitätsgruppen festgelegt:

  1. Hohe Projektattraktivität
  2. Mittlere Projektattraktivität
  3. Geringe Projektattraktivität
Die Abbildung zeigt eine 9-Feldmatrix zur Bestimmung der Projektattraktivität von Soll-Projekten.

 

Das Attraktivitätsportfolio bietet eine gute Orientierung, um über die Bedeutung der verbleibenden Projekte im Investitionsportfolio zu entscheiden. Im Attraktivitätsportfolio werden zum einen der Ziel- und Strategiebeitrag und zum Anderen der wirtschaftliche Nutzen (Kapitalwert) der Projekte positioniert.  Sie können nach der Verabschiedung ebenfalls wie Muss-Projekte betrachtet werden. Nur im Falle von erheblichen Ressourcenproblemen werden die Projekte heruntergefahren und/oder unterbrochen, um die Mußprojekte nicht zu gefährden. Die Einstufung in Soll-Projekte erfordert eine strategische und betriebswirtschaftliche Begründung.
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Projektstrategiekonformität – Klassifizierung nach dem Strategiebeitrag

Der Projektmanager spricht von Projektstrategiekonformität, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Strategienutzwertanalyse (Scoring) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Nutzwertanalyse zur Ermittlung der Strategiekonformität durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Konformitätsklassen angewendet:

  • Hohe Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 75% von Score
  • Mittlerer Projektstrategiekonformität
  • Kleiner Projektstrategiekonformität: Nutzwert > 50 von Score
Projektnutzen  – Klassifizierung nach dem Kapitalwert

Der Projektmanager spricht von Projektnutzen, wenn die Gruppierung von Projekten nach den Ergebnissen der Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) erfolgt. In der betrieblichen Praxis hat sich das Instrument der Kapitalwertmethode (KW, NPV net present value) zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben durchgesetzt. In der Praxis werden häufig drei Nutzenklassen angewendet:

  • Hoher Projektnutzen: Kapitalwert > 500k€
  • Mittlerer Projektnutzen
  • Kleiner Projektnutzen: Kapitalwert < 50k€

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Verwandte und weiterführende Begriffe

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