Business Case

Was ist ein Business Case?

Am Anfang jedes Projekts respektive einer Investition steht die Frage nach dem „Warum?“.

  • Warum sollte das Unternehmen das neue Projekt durchführen?
  • Welchen Nutzen kann es daraus ziehen?
  • Und sind es die Kosten wert?

Ein Business Case (BC) versucht, genau diese Fragen strukturiert zu beantworten und nachvollziehbar zu dokumentieren. Er argumentiert und dokumentiert, warum sich ein Projekt lohnen würde, welche Kosten, Nutzen und Risiken die neue Investition aufweisen würde. Der Nutzen kann monetär (quantitativ) sein, aber auch andere qualitative Kriterien wie z.B. Risikoreduktion, Sicherheitssteigerung, Arbeitsentlastung oder erhöhte Zufriedenheit berücksichtigen. Ein Business Case stützt sich für diese Argumentation auf Zahlen, z.B. statische und dynamische Investitonsrechnungen, oder Nutzwertanalysen. Die Entscheidungsträger können basierend auf diesen Zahlen den Projektantrag (für die jeweilige Phase) genehmigen oder ablehnen.

Fragen, die typischerweise in einem Business Case beantwortet werden:

  • Warum sollten das Projekt durchgeführt werden? Was passiert, wenn es nicht durchgeführt wird?
  • (+) Welchen wirtschaftlichen Nutzen kann erzielt werden?
  • (-) Wie hoch sind die potenziellen Kosten (Capex, Opex)?
  • (R) Was sind die Risiken?
  • Wie lang wird das Projekt dauern? Wann wird sich das amortisieren?

Ein Business Case ist ein Ergebnisdokument des Projektmanagements und dient zur Beurteilung von betriebswirtschaftlichen Aspekten wie Nutzen, Kosten und Risiken über den gesamten Lebenszyklus eines Projektes respektive einer „Investition“. Er dient als Grundlage zur Genehmigung oder Ablehnung des einzelnen Projektphasen. Der Business Case – auch als Investitionsrechnung, Wirtschaftlichkeitsrechnung (WiRe) oder betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Analyse bezeichnet – eines Projekts beschreibt, wie und in welchem Zeitraum die Projektergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Nutzen bringen. Ein Business Case wendet dabei Investitionsrechenverfahren an, die eine rationale Beurteilung der rechenbaren Aspekte einer Investition ermöglichen. Mit Hilfe der Kapitalwertmethode aus den Verfahren der dynamischen Investitionsrechnungen können die finanziellen Konsequenzen einer Investition quantifiziert und verdichtet, um darauf aufbauend eine Entscheidungsempfehlung aus betriebswirtschaftlicher Sicht abgeleitet werden.

Der Business Case ist Bestandteil des sogenannten dynamischen Teils der Projektakte als Projektleitdokument. Der Business Case verändert bzw. vertieft sich i.d.R. über die Projektlaufzeit. Da mit Fortschritt des Projektes die Informationsqualität steigt, verändern bzw. konkretisieren sich auch die Entscheidungsgrundlagen und somit die Projektgrundlagen. Der Business Case sollte daher einer periodischen Überwachung bei den „Project Stage Gates“ unterzogen werden. Anhängig vom jeweiligen Stage Gate eines Projektes sprechen wir auch gerne von:

  1. Strategic Business Case (sBC)
  2. Investment Business Case (iBC)
  3. Operational Business Case (oBC)
  4. (optinal) PNRP - Nutzenrevisionsplan

Änderungen des Business Cases, die dessen Toleranzen (Kosten, Nutzen, Termine) verletzen, müssen dem Projektauftraggeber zur Entscheidung vorgelegt werden. Weder Auftraggeber noch Projektlenkungsausschuss dürfen die Toleranzen auf Projektebene eigenmächtig verletzen. Als Tolerangrenze (Threshold Values) für Abweichungen werden häufig bei +/- 15% festgelegt.

Während des Projektablaufs ist der Business Case ein ausschlaggebender Maßstab für alle Projektentscheidungen. Sämtliche Änderungsanträge müssen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Business Case überprüft werden. Der Business Case wird mindestens zum Abschluss jeder Projektmanagementphase aktualisiert, um zu entscheiden, ob er weiterhin gültig ist und das Projekt fortgeführt werden soll. Wenn der prognostizierte Nutzen nicht mehr erfüllt werden kann, sollte das Projekt gestoppt und/oder abgebrochen werden, bzw. der entsprechende Notfallplan ausgeführt werden.

Der Business Case hat über die Projektlaufzeit hinaus Relevanz. Er ist Ausgangspunkt des Projektrevisionsplans respektive Nachkalkulation. Dieser wird bei Projektende erstellt und legt fest, wie der Erfolg des Projekts nach dessen Abschluss beurteilt wird..

 

Was ist der Nutzen eines Business Case?

Der Business Case kann nicht nur als Grundlage für die Genehmigung eines Projektes für Entscheidungsträger, sondern auch für seine fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung dienen. So sieht es die Projektmanagementmethode PRINCE2 vor. Wir teilen diese Ansicht. Hier überarbeiten der Projekmanager in regelmäßigen Abständen den Business Case und überprüfen anhand der neuen Informationen, ob sich das Projekt zum gegenwärtigen Stand noch lohnt. Sponsoren und Stakeholder können dadurch immer aktuelle Informationen über den Projektstand erhalten.

Ein Business Case bewertet, ob ein Projekt:

  • erstrebenswert,
  • tragfähig,
  • erreichbar und
  • eine lohnende Investition

ist.

Ein Business Case bietet folgende Vorteile:

  1. Übersicht. Finanzielle und nicht-finanzielle Kriterien werden zur Beurteilung des Projekts einbezogen.
  2. Konzeptoptimierung. Durch die ausführliche Analyse der vorhandenen Informationen können Lücken im Projektkonzept erkannt und enthüllt werden.
  3. Entscheidungssicherheit und Transparenz. Auswirkungen des Projekts auf den Unternehmenserfolg werden klar aufgezeigt. Eine integrierte Planung und Steuerung mittel (Plan)Bilanz, (Plan)Managementerfolgsrechnung und (Plan)Cash-flow-Rechnungen sind damit möglich.
  4. Entscheidungsspeilraum und Szenarien. Mehrere Optionen mit ihren Auswirkungen werden betrachtet und erläutert.
  5. Vergleichbarkeit. Der Business Case lässt sich mit anderen Investitionsvorhaben bzw. Business Cases vergleichen.
  6. Verbindlichkeit und Verantwortlichkeit. Der Business Case wird dem Management normalerweise als Dokument übergeben, das Autoren und Gründe für ihre Entscheidungen klar ersichtlich macht. Aus unserer Sicht sind dabei (Plan)Bilanz, (Plan)Managementerfolgsrechnung und (Plan)Cash-flow-Rechnungen zu berücksichtigen.
  7. ransaprenz und Nachvollziehbarkeit. Die Herleitung der Kennzahlen ist stets ersichtlich.
  8. Risikoerkennung. Risiken lassen sich frühzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.

 

Wer ist die Zielgruppe eines Business Cases?

Der Business Case ist ein wesentliches Ergebnisdokument für alle Stakeholder eines Projektes.

  • Accountabel: Projektauftraggeber ist Ergebnisverantwortlich für den Business Case über den gsamten Projektlebenzyklus.
  • Responsible: Projektmanager ist Durchfürhungsverantwortlich. Er erstellt und pflegt den BC über den gesamten Lebenzyklus eines Projektes. Bei Überschreitung der Toleranzgrenzen infofmiert er proaktiv den Projektauftraggeber und den Projektlenkungsausschuß.
  • Consult:
    • Projektmitglied – Projektteilnehmer tragen zur Erstellung und Pflege des BC bei und nutzen dieses als zentrales Projektdokument.
    • PM-Office benötigt den BC für das Projektportfolio-Management und das Projektcontrolling.
    • Entscheidungsträger
    • CFO
  • Inform:
    • Projektmanagement-Office, Stakeholder – Anspruchsgruppen dient das BC als zentrale Informationsquelle über die Beurteilung des Projektnutzens.
    • Entscheidungsträger
    • Projektsponsoren

 

Was beinhaltet ein Business Case?

Eines vorweg: Es gibt keine standardisierte Struktur, Umfang oder Vorlage für den Business Case. Vorschläge gibt es allerdings viele – einen wirklichen Leitfaden bietet dazu PRINCE2. Kernbestandteile eines jeden Business Cases sind die detaillierte Beschreibung des Szenarios und eine Prognose des erzielten Nutzens.  Daher ist es aus unserer Sicht zweckmässig, den Inhalt und die Form eines BC unternehmensweit durch ein Projektmanagement-Office vorzugeben.

Der Business Case beinhaltet und fasst die wesentlichen Ergebnisse jeder betriebswirtschaftlichen Analysen (Cost-Benefit Analysis) der verschiedenen Szenarien zusammen und besteht aus folgenden Abschnitten:

  1. BC-Zusammenfassung: kurze Übersicht über den Business Case.Wie auch in anderen Berichten repräsentiert die Zusammenfassung den wichtigsten Abschnitt im Business Case: Entscheidungsträger werden ihren Blick sofort darauf werfen. Zumeist erstellen Sie diesen Abschnitt erst ganz am Ende. In der Zusammenfassung erklären Sie,
    • welche Problemstellung das Projekt lösen soll,
    • welche Umstände Sie berücksichtigt haben,
    • welchen Nutzen und Return of Investment (ROI) Sie erwarten,
    • wie viele Ressourcen Sie benötigen, um das Projekt fertigzustellen,
    • wie das erstrebte Ergebnis aussieht.
  2. Treiber & Gründe: Motivation für die Durchführung des Projekts. Abhängig der Art des Projekts unterscheiden sich natürlich die Beweggründe, dieses durchzuführen. Wenn z.B. eine neue rechtliche Bestimmung Ihr Unternehmen beeinflusst, dann ist diese der Grund, um ein neues Projekt in die Wege zu leiten. Oder wenn Sie eine neue Software entwickeln wollen, führen Sie in diesem Abschnitt des Business Case die Beweggründe dafür aus.
  3. Optionen: Möglichkeiten zur Durchführung des Projekts mit quantitativer und qualitativer Bewertung. Ein Projektvorschlag repräsentiert nur eine mögliche Lösung für die Problemstellung. Üblicherweise gibt es immer Alternativen. Nach PRINCE2 müssen Sie z.B. im Business Case immer 3 Optionen berücksichtigen:
    • Nichts tun (Status Quo erhalten)
    • Minimum tun
    • Etwas tun

    Diese Szenarios bewerten Sie dann nach quantitativen und qualitativen Maßstäben. Das heißt: Welche monetären Konsequenzen ziehen diese Optionen nach sich? Und welche anderen Effekte, die Sie nicht in Zahlen ausdrücken können, würden sich ergeben? Die Optionen Minimum tun und Etwas tun müssen Sie üblicherweise durch eine Business Case Analyse untersuchen.

  4. Erwarteter Nutzen: Auflistung der Nutzen mit Begründungen und Messungen. Der erwarteten Nutzen des Projekts muss gemessen werden können, damit sich die Ergebnisse nach Abschluss des Projekts vergleichen lassen. Zum Beispiel legen Sie in diesem Abschnitt des Business Case dar, dass Sie als Nutzen eine Kostensenkung von 30 % erwarten.  Außerdem sollten Sie definieren, zu welchen Zeitpunkt Sie den Nutzen erwarten.
  5. Erwartete negative Effekte: Ergebnisse, die von Stakeholdern negativ bewertet werden, oder negative Nebeneffekte. Hier geben Sie für den Business Case an, welche Auswirkungen des Projekts von den Stakeholdern als negativ empfunden werden. Beachten Sie, dass negative Effekte keine Risiken sind. Sie repräsentieren Konsequenzen, die eine Aktivität mit Sicherheit nach sich zieht. Ein Risiko ist hingegen immer mit einer Wahrscheinlichkeit verbunden – es kann, muss aber nicht eintreten.
  6. Zeitrahmen: Start und Ende des Projekts und wann sich das Projekt rechnet. Hier geben Sie an, wie lang das Projekt dauern soll und wann Sie den Nutzen erwarten. Diese Daten sind für die Kapitalwert-Methode erforderlich. Außerdem erläutern Sie, wann sich das Projekt bezahlt macht. Daher umfasst dieser Abschnitt Angaben, die über die eigentliche Dauer des Projekts hinausreichen.
  7. Kosten: Kosten des Projekts und Kosten, die nach Abschluss entstehen. Dieser Abschnitt des Business Case beinhaltete alle Kosten des Projekt. Darüber hinaus behandelt er auch diejenigen Kosten, die das Projekt nach Abschluss nach sich zieht, wie z.B. Wartungskosten.
  8. Investitionsrechnung: Informationen über das Return of Investment (ROI); Kosten-Nutzen-Analyse. In der Investitionsrechnung vergleichen Sie den Nutzen und die erwarteten negativen Effekte mit den Risiken und Kosten des Projekts. Hier verwenden Sie Methoden wie z.B. die Cash-Flow-Rechnung, Rentabilitätsrechnungen, Return of Investment (ROI) oder den Kapitalwert. Das Ziel ist es, den Wert des Projekts als Investition bestimmen zu können. Die Grundlage zur Berechnung bilden die Daten aus den Abschnitten zu Kosten und Nutzen im Business Case.
  9. Hauptrisiken: Zusammenfassung der größten Risiken für das Projekt. Neben Kosten und Nutzen bilden Risiken eine wichtige Entscheidungsgrundlage. Daher müssen Sie hier im Business Case die größten Risiken und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit angeben sowie Gegenmaßnahmen skizzieren. Hier genügt ein Überblick – tiefer gehende Details zu den Risiken halten Sie in anderen Dokumenten fest.

Ergänzend dazu bietet sich ganz zu Anfang des Dokuments ein Abschnitt zum Zweck und Geltungsbereich an. Neben diesen Informationen sollten Sie auch formale Elemente berücksichtigen: Der Titel muss aussagekräftig sein und die Autoren genannt werden. Da ein Business Case durch viele Hände wandert und immer wieder überarbeitet oder geprüft wird, sollten Sie auch Bearbeiter und Datumsangaben bereits auf dem Deckblatt hinterlegen. So wissen Sie stets, wer welche Version an welchem Tag geändert oder genehmigt hat.

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Hintergrund

Für den Begriff „Business Case“ gibt es derzeit keine allgemein gebräuchliche, exakte deutsche Übersetzung. In unterschiedlichen Zusammenhängen wird „Geschäftsszenario“ verwendet, allerdings wird dieser Begriff auch in abweichender Bedeutung bei der Modellierung von Geschäftsprozessen verwendet. Die wörtliche Übersetzung „Geschäftsfall“ (gleichbedeutend mit „Geschäftsvorfall“) bezeichnet hingegen jegliches Ereignis, das von der Buchhaltung erfasst wird.  Da der englische Begriff etabliert ist, empfiehlt es sich, ihn als Fachbegriff zu verwenden und von Übersetzungsversuchen abzusehen.

Kernbestandteile eines jeden Business Cases (kurz BC) sind die detaillierte Beschreibung des Szenarios und eine Prognose des erzielten Nutzens.

  • Auch ein Projekt stellt aus Sicht des Auftraggebers eine Investition dar. Der Business Case eines Projekts beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen. „Business Case“ ist abzugrenzen von „Business-Plan“. Ein Business Case betrachtet lediglich die Auswirkungen eines abgegrenzten Investitionsvorhabens, während Business-Plan und Business Model die Wertschöpfung eines gesamten Unternehmens zum Inhalt haben. Das Szenario beschreibt im Wesentlichen alle erwarteten Auswirkungen der getätigten Investition auf das Unternehmen im Vergleich zu einer Fortschreibung des Status quo. Wichtige weitere Bestandteile des Szenarios sind die Benennung all seiner Annahmen (z.B. Rahmenbedingungen, conditions) und der mit ihm verbundenen Risiken. Ein umfangreicher Business Case kann mehrere Szenarien enthalten. Weitere mögliche Bestandteile eines Szenarios sind z.B. eine Sensitivitätsanalyse. Die Prognose des erzielten Nutzens kann auf verschiedene Art erfolgen. In erster Linie werden hier die Methoden der Investitionsrechnung angewandt, z.B. Kosten-Nutzen-Analyse, Kapitalwertmethode (KW, NPV) oder interne Zinsfußmethode. Das Szenario liefert die Eingangsgrößen für die Investitionsrechnung. Wenn die betrachtete Investition Teil eines größeren Investitionsprogramms ist, liefert der Gesamtnutzen des Programms die Rechtfertigung für die Einzelinvestition.
  • Verpflichtendes Element eines Projekts gemäß PRINCE2. Bei PRINCE2 beschreibt der Business Case den Nutzen eines Projekts für die auftraggebende Organisation. Dieser Nutzen muss nicht notwendigerweise monetär sein, z.B. kann nach PRINCE2 auch die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften Inhalt des Business Cases sein. Im Gegensatz zu anderen Vorgehensmodellen beschreibt PRINCE2 mit Hilfe des Business Cases explizit die Schnittstelle zwischen Geschäftsführung bzw. Projektportfoliomanagement und dem Projekt. Verantwortlich für den Business Case ist bei PRINCE2 der Auftraggeber. Dieser kann die Erstellung und Pflege des Business Cases zwar an den Projektmanager delegieren, nicht aber die Verantwortung für ihn. Der Auftraggeber muss den Business Case deshalb auch formell am Ende der Initiierungsphase genehmigen.

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Inhalte des Business Cases sind bei PRINCE2:

  1. Auslöser, Gründe oder Treiber für das Projekt. Z.B.: Rückgang der Nachfrage.
  2. Optionen, d.h. Handlungsalternativen zum Projekt.
    • Mindestens die Fortführung des Status Quo (Do-Nothing-Option) muss behandelt werden.
    • Optimitische Variante unter der Annahme das wesentliche Wert- und Kostentreiber günstig liegen.
    • Pessimitisches Szenario unter der Annahmen das wesentliche Wert- und Kostentreiber ungünstig liegen.
    • Realistische Szenarien
  3. Erwarteter Nutzen für die Organisation des Auftraggebers. Z.B. Steigerung der Nachfrage.
  4. Risiken. Z.B.: Wenn ein besseres Konkurrenzprodukt auf den Markt kommt, erzielt die Kampagne nicht den erforderlichen Effekt.
  5. Kosten und Zeitrahmen: Diese Informationen stammen aus dem Projektplan.
  6. Investitionsrechnung. Auch bei Projekten mit nicht monetärem Nutzen sollten dessen mögliche finanziellen Auswirkungen analysiert werden.
  7. Bewertung des Nutzens und der Investitionsrechnung. Neben einer Sensibilitätsanalyse empfiehlt PRINCE2 ein Szenario in den drei Varianten „good, average and poor“ zu analysieren. Dies bezeichnet PRINCE2 im Widerspruch zum allgemeinen Sprachgebrauch als „GAP-Analyse“.

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Um die Frage „Welche Wirkung(en) hat mein Projekt“ besser beantworten zu können, wurde die „Wenn-Dann-Kette“ bzw. der wirkungsorientierte Ansatz entwickelt.


INPUTS. Diese erste Ebene eines Projektes umfasst alle Ressourcen, die einem Projekt zur Verfügung stehen.
Das können sein

  • Finanzielle Ressourcen – Geld
  • Sachressourcen: Ausstattung, Betriebsmittel
  • Personelle Ressourcen – Mitarbeiter
  • Immaterielle Ressourcen – Wissen, Marken

ACTIVITIES.
Wenn bestimmte Inputs vorhanden sind, dann können Aktivitäten durchgeführt werden. Aktivitäten sind kein Selbstzweck, sie sollen letzten Endes der Erreichung der Projektziele dienen.

OUTPUTS (oder Ergebnisse)
Auf der Ebene der Outputs werden nun die direkten Ergebnisse der Aktivitäten beschrieben. Der „wenn-dann“-Logik folgend, heißt das also: Wenn eine Aktivität durchgeführt wird, dann werden bestimmte Ergebnisse erwartet.

OUTCOMES (oder Auswirkungen)
Wenn die Ergebnisse erreicht wurden, dann können sich daraus bestimmte Auswirkungen bei der Zielgruppe ergeben.

IMPACT (oder Einwirkungen)
Auf der fünften und letzten Ebene werden die weiteren Aus- oder auch Einwirkungen betrachtet. Oft gehen die Wirkungen dabei über die eigentliche Zielgruppe hinaus und wirken in das Umfeld der Zielgruppe – also in die weitere Gesellschaft – ein (deshalb auch Einwirkungen genannt).

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Um also klarere Aussagen über die erzielten Wirkungen eines (sozialen oder Entwicklungs-) Projektes geben zu können, müssen die verschiedenen Arbeits- und Wirkebenen klar voneinander getrennt werden.

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Verwandte und weiterführende Begriffe

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